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優衣庫——為何搞不定美國市場?

2005年9月,優衣庫美國首店在新澤西開業,17年過去了,美國店鋪數量才43家。

  行業內曾經有個說法:“XX品牌過不了,意思是某個北方品牌把店開到南方就很難存活。

  今天我們將視野拉寬一點,給出一個新說法:優衣庫過不了太平」,意思是優衣庫將店鋪開到美國很難存活。

  2005年9月,優衣庫美國首店在新澤西開業,17年過去了,美國店鋪數量才43家,如圖:

  今天聊3個問題:1.優衣庫美國市場賺錢嗎?2.優衣庫美國發生了什么?3.為什么做不好美國市場?

  一、美國市場賺錢嗎?

  服裝品牌存活的核心標準是贏利,那么優衣庫在美國贏利情況如何呢?財報中有描述:

  2005:預測明年赤字3億日元銷10億日元;

  2006:預測明年赤字7億日元銷34億日元;

  2008:美國優衣庫損益有所改善。

  2012:美國優衣庫赤字,2~3年扭虧為盈。

  2014:美國的赤字幅度與去年持平

  2015:最重要問題是消除美國優衣庫赤字

  2017:美國優衣庫步入正軌,赤字幅度減半。

  2018:美國優衣庫的赤字幅度按計劃減半

  2020:美國計入了減損損失,所以赤字很大。

  2021:北美赤字幅度減半,歐洲黑字化。

  優衣庫在太平洋對岸的美國連續虧損了17年,中國市場大幅贏利,東南亞市場大幅贏利,就連歐洲大多數年份也能盈虧平衡,作為3.29億人口的世界第一大消費市場,美國是怎么了?

  中國香 港1號店尖沙咀店,與美國1號店同年同月開業,面積約1000,當年銷售10億日元(約6000多萬元人 民幣),第一年就賺錢了,隨后店鋪越開越多,如圖:

  一個市場盈 利時間越短,開店速度就越快,中國香 港僅有700萬人口,不到美國人口3.29億的小零頭,31家店,比美國43家差不了多少。

  同樣順利的還有韓國,柳井正擔心韓國人的反日情緒,結果韓國人也逃不過“真香定律”,韓國市場一路狂飆,如果不是疫情來了個急剎車,如今都200家店了,韓國才5200萬人口。

  5千萬人的韓國,干到快200店,這讓3億多美國人情何以堪呀?50家店拿不出手???況且還在一直虧錢。

  且不說韓國,就是我國人口2000萬的小地方臺 灣,都能開出69家優衣庫,超越3億多人的美國市場:

  相信你一定很好奇,優衣庫在美國市場干了17年,怎么還在虧錢呢?他是咋干的呀?我們來復盤。

  二、美國市場發生了什么?

  2004年11月,優衣庫美國子公司成立,第一任管理者堂前宣夫,負責開店籌備工作。

  2005年9~10月,優衣庫在新澤西洲開了3家購物中心店,分別是門羅公園商場716㎡、洛克威商場498㎡和弗里霍爾德商場736㎡,到店客人很少,賣得很不好,需要處理庫存。

  優衣庫為了處理庫存,在紐約SOHO區租了個264的毛坯店鋪,結果庫存賣得非常好。受這件事啟發,加上「***1號店業績約500萬元/月,柳井正決定去大城市紐約開旗艦店。

  2006年11月,美國紐約SOHO區3300的旗艦店開業,做了很多廣告宣傳工作:

  1、34位日本藝術家參加的T恤衫項目

  2、發布優衣庫原創光盤“田中知之歌曲”

  3、曼哈頓各個場合開展SOHO店營銷活動

  4、派送紐約代表人物主編的《優衣庫報》

  5、建立網站發布SOHO店開店準備情況等。

  新澤西3家店沒能贏利,一家一家地關了。柳井正書中說“紐約旗艦店實現了贏利”,2007年~2011年就這一家店,4年財報沒丁點“贏利”描述,所以這家3千多平大店,大概率是小額虧損。

  以上是優衣庫美國市場的第一階段(2015~2011年),用的柳井正三板斧,一是規模效應、二是廣告宣傳、三是超大店鋪,指揮官是柳井正,堂前宣夫依然是傀儡角色,沒什么存在感。

  2011年,優衣庫任命了新的美國市場CEO小竹伸,就是下面這位仁兄:

  2011年10月14日,4600㎡的紐約第5街店開業,一周后4300㎡的紐約34丁目店開業,加上06年開的3300㎡的SOHO店,優衣庫在美國紐約已經有了3家超大型店鋪。

  2012年10月,美國舊金山店和新澤西3300㎡購物中心店開業,當月開始的網絡電商銷售,收到了意想不到的效果。

  小竹伸思想表述有:

  1、改變每家店鋪的商品結構(打破標準化的貨品結構),進行宣傳,重點關注回頭客;

  2、錄用美國應屆畢業生,送回日本店鋪學習半年,培養美國員工成為將來的店長和CEO;

  3、關鍵是人才培養和店鋪開發,培養擁有優衣庫DNA的人才,像日本一樣進行低成本的店鋪開發。

  小竹伸更像一個穩打穩扎的長期主義者,如果店鋪面積在1000㎡以下,他的長期主義也許很合適。然而,柳井正根本沒當一回事兒,開的店鋪全是高成本店。

  以上是優衣庫美國市場的第二階段(2011~2013年),用的還是柳井正的三板斧,只是將「規?!?/strong>和「大店」合二為一了,強化版三板斧在紐約集中爆破,指揮官還是柳井正,有想法、不愿做傀儡的小竹伸,很快被換掉。

  由于超大型店鋪帶來的2012年大幅虧損,柳井正篤信規模效應,迫切需要快速開店,2013年,有著20年開店經驗美國人Larry Meyer拉里·邁耶,擔任了美國市場第三任CEO,就下面這位仁兄,他曾將100家店開到500家。

  
這位仁兄表面認同優衣庫DNA團隊,實際是經營核心美國化,新店長都是美國人。他將開店數量放在首位,計劃每年開店20~30家,盡快開到100家店,這是柳井正想要的。

  拉里·邁耶開店能力真不是吹的,2013年上任7家店,2014年8月25家,2015年8月42家,再給他2、3年時間,開到100家店是不成問題,問題是店越多,虧損越大,柳井正篤信的規模效應再次失靈,虧損扛不住,提前把他給換了。

  如果說柳井正只會三板斧(多店、廣告、大店),那是不公道的,早在美國開店前,他就擔心美國人的尺寸、顏色、時尚偏好與日本人不一樣,早早就在美國設立了產品研發中心。

  2013年美國CEO拉里·邁耶為了解決這個課題,招聘了一些經驗豐富的美國設計師,著手優衣庫的美國本土化,奈何還是虧損。

  2014年美國的赤字幅度與去年持平。7家店到25家店,幅度持平說明虧損金額在擴大。

  2015年財報:美國一年的新開店17家,店鋪數急速增加,優衣庫品牌還沒有在美國市場被認可,銷售額的計劃持續未達標,事業的赤字幅度與前一年相比擴大。

  25+17,店鋪數量42家,美國優衣庫店鋪的減損損失33億日元(約2億元)基本到了柳井正可承受的臨界點,于是2015年財報中出現“最重要的問題是消除美國優衣庫赤字”,于是美國CEO又換人了。

  以上是優衣庫美國市場的第三階段(2013~2016年),用的還是柳井正的三板斧,只是將「多店」的任務交給美國本地人,拉里本質上是個替考的槍手,做題速度很快,考試分數很低。

  多店的規模效應失靈之后,柳井正又切換成大店模式,2015年10月,美國中西部4000㎡優衣庫旗艦店芝加哥密歇根大道店開業。

  2016年,美國優衣庫第四任CEO瀧寬志上任,當時的產品方面,已經有了保暖內衣、超輕羽絨服、開司米毛衣等爆品,品牌已經喊出了LifeWear服適人生的口號,美國電商銷售占比20%......

  在這樣背景下,瀧寬志提出一家店一家店的提升業績,推行了一系列的店鋪運營改革措施:

  1、提高服務水平,強化店長的管理能力;

  2、提升店鋪員工每天的工作效率;

  3、進行庫存控制;

  4、進行角色改善(崗位調整)

  5、商品構成重新評估(商品結構評估)

  瀧寬志的店鋪運營改革卓有成交,并從2017財年開始在加拿大開店,一切都在向好的方向轉變,他又在開店策略上有了一些新想法:

  1、銷售低迷的郊外向大城市購物中心轉移;

  2、考慮去美式休閑發源地舊金山和洛杉磯開店;

  3、優化移動電商及配送時間,擴大電商銷售額。

  2017年8月期,美國優衣庫事業開始步入正軌,虧損減半,艱苦奮斗之后,終于看到了曙光。2018年8月期,美國優衣庫虧損再次減半,預計2019年8月期將轉為盈 利。

  以上是優衣庫美國市場的第四階段(2016~2018年),柳井正將美國車飆到溝里,來回三板斧失靈之后,才將車鑰匙交到一位老司機手里,瀧寬志花了2年時間將車開回了正軌。

  按照柳井正之前卸磨殺驢的經驗,車開回正軌之后就要趕司機下車了,不知道什么原因,這次沒有,而是給他配了個副駕駛Co-CEO,下面這位;

  Co-CEO是共同執行官,也就是雙CEO機制,本質上是柳井正收回美國市場權力的傀儡人物,就像皇帝派出去監軍的公公。

  2019年8月期,瀧寬志主導的加拿大市場,店鋪數量達到11家,加上美國市場的51家店,北美市場銷售1050億日元(約60億元),其中電商是關鍵,占比約25%,大尺碼和半定制是電商新服務。

  2019年北美市場雖然還沒盈 利,虧損卻大幅減少,瀧寬志提到美國房租高,商場變化大,要慎重選店,并且做好房租談判。這一年優衣庫總銷售達到22905億日元(約1400億元):

  在瀧寬澤的多年經營下,北美市場即將盈 利之際,新冠病毒在美國爆發,2020年美國優衣庫計入了減損損失,虧損金額很大。

  2021年8月期,銷售額收入為21329億日元   北美全年赤字幅度減半,電商銷售占比達到40%,線下店鋪中,全球優衣庫銷售額高的店鋪,是美國紐約第5大道店和紐約SOHO店。

  柳井正認為:“今后的事業擴張體制已經完善,2023年8月期以后要在的全球大幅加速開店,以全球第一 品牌為目標加速成長?!?br/>

  以上是優衣庫美國市場的第五階段(2018~2021年),柳井正將下放的權力往回收的階段,遇到疫情打擊,雙CEO之間如何博弈,老司機是否還握著美國車的方向盤?都不得而知。

  那么疫情過后,美國市場就能大爆發嗎?

  三、為何做不好美國市場?

  優衣庫在亞洲市場攻城略地,基本沒有市場培育期,第一年盈 利,而美國市場折騰了17年,還是無法盈 利,這是為什么呢?

  一位朋友說是國力,他說:“日本比美國弱,日本品牌在美國的生意就不好做;比亞洲國家強,在亞洲的生意就好做?!?br/>

  我認為沒有這么簡單,決定看看優衣庫的老師GAP在美國的情況,GAP旗下有兩個休閑品牌,分別是GAP蓋璞和Old Navy老海軍, 近十年來,2個品牌

  在北美市場的店鋪數量如下:


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  GAP作為美國本土品牌、優衣庫的老師、休閑品牌的標桿,十年時間,本土店鋪數量從2059家下降到1772家,下降14%,這說明美國的休閑裝消費需求在逐年降低。

  美國本土休閑品牌霸主GAP,最近十年的店鋪規模都在萎縮,一個外來休閑品牌UNIQLO優衣庫,怎么可能順利呢?

  一個廣東人去四川開川菜館,不可能很順利,況且本地川菜館一哥都在萎縮。

  那么問題來了,GAP美國本土為什么會萎縮呢?

  世界上有2種服飾文化比較強勢,一是以GAP優衣庫為代表美國服飾文化(休閑),二是以ZARA為代表的歐洲服飾文化(時尚)

  美式休閑的核心品類有T恤、衛衣、牛仔褲、休閑褲、毛衣、羽絨服等,歐洲時尚的核心品類有襯衫、連衣裙、針織衫、西裝、風衣、大衣

  若是以前,「歐式」「美式」兩套完全不同的服飾文化體系,彼此涇渭分明,近些年正在走向融合分工。

  先說服飾文化分工,有個日語流行語叫“優衣庫見光死”。優衣庫并不會將Logo印在衣服上,你怎么知道那是優衣庫呢?答案是:休閑服

  優衣庫在日本做得太好,市場份額達到10%,日本人直接將休閑服等同于優衣庫,日本人所說的“優衣庫見光死”約等于“休閑服風光死”。

  這說明,在日本人的認知里,休閑服 = 優衣庫 = 非社交服飾,屬于不見人時穿的衣服,穿出去見人就會“見光死”。

  消費者將美式休閑服定位為非社交服飾,這就是第一種服飾文化分工,今天說3種:

  第1種服飾文化分工——美式休閑 = 非社交,

  第2種服飾文化分工——Logo品牌 = 社交

  第3種服飾文化分工——歐式時尚 = 社交

  優衣庫 = 休閑 = Gap = 非社交

  再說服飾文化融合

  1、歐洲品牌在美國發展,歐美融合,美國人往歐洲品牌轉移消費,在美國市場上,Zara在擴大、Gap在萎縮。

  2、美國品牌在歐洲發展,歐美融合,歐洲人吸收美式休閑之后,棄之如敝履,在歐洲市場上,Zara在擴大,Gap在萎縮,萎縮到快要退出歐洲了。

  消費者決定服飾文化的走向,近十年來,GAP美國的萎縮 + Zara美國的擴大,意味著美國客人在轉移消費,從美式歐式轉移。

  有個典型例證是SHEIN,美式優衣庫用了37年干到160億美元(2萬多億日元),歐式SHEIN用了13年就干到160億美元,SHEIN北美可能超過100億美元,優衣庫北美才6億美元,由此可見美國人消費轉移的冰山一角。

  美國市場休閑服萎縮,休閑品牌優衣庫在美國逆勢而行,動作越大虧損越多,即便是馬斯克出來給GAP站臺,也改變不了美式休閑萎縮的命運。

  優衣庫死磕美國市場,好的結果是在盈虧平衡線上跳舞,最可能的局面是在血虧與減虧之間搖擺。

  不是蝴蝶飛不過滄海 ,而是太平洋那邊已經沒有了等待。

網站編輯:陳一

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